Proje Yönetimi

​

İster sivil isterse askeri projeleri yönetin, proje yönetimi, proje çalışmasının tüm yönlerini denetleme ve yönetme disiplinidir. 

​

Devam eden, tekrarlayan ve kalıcı işlevsel faaliyetler olma eğiliminde olan standart iş operasyonlarının aksine, bir proje genellikle yerleşik bir başlangıcı ve sonu olan geçici bir çaba olarak tanımlanır. 

​

Çoğu proje, iş operasyonlarındaki değişiklikleri araştırmak ve uygulamak için tasarlanmıştır ve belirli hedefleri veya çıktıları vardır.

Projeler ayrıca genellikle kaynak kullanılabilirliği, finansman ve son tarihler gibi projenin gidişatını ve nihai sonucunu etkileyen kısıtlamalarla karşı karşıya kalır. 

​

Proje yöneticilerinin karşılaştığı zorluk, bir ekibi mevcut kısıtlamalar altında çalışırken projenin hedeflerini karşılayan optimum bir çözüm üretmesi için yönlendirmektir. İş operasyonlarının ve proje çalışmasının doğasındaki farklılıklar nedeniyle, bu iki etkinliği yönetmek farklı beceri setleri ve stratejiler gerektirir.

 

Proje yönetiminde Takım Kuralları

​

Aşağıdakiler, bir sistem tasarım ortamında ekiplerin faaliyetlerine ve önceliklerine rehberlik etmesi gereken bir dizi genel kuraldır:

​

• Tasarım sonuçları açık, etkin ve zamanında iletilmelidir.
• Tasarım sonuçları, başlangıçta tanımlanan gereksinimlerle uyumlu olmalıdır.
• Sürekli “en üst düzeyde” iletişim kurumsallaştırılmalıdır.
• Her üyenin tüm sistem gereksinimlerine aşina olması gerekir.
• Ekipte yer alan herkes aynı veri tabanından çalışmalıdır.
• Ekibin yalnızca bir üyesi, bir ana belge setinde değişiklik yapma yetkisine sahiptir.
• Tüm üyeler aynı düzeyde yetkiye sahiptir (bir kişi, bir oy).
• Takım katılımı tutarlı, başarı odaklı ve proaktiftir.
• Takım tartışmaları sır olmadan açıktır.
• Takım üyesi anlaşmazlıkları, gerekçeli anlaşmazlık olmalıdır (alternatif eylem planına karşı katı muhalefet).
• Sorunları çözmek için ticaret çalışmaları ve diğer analiz teknikleri kullanılmaktadır.
• Sorunlar erken dile getirilip çözülür.
• Ekiple ilgili şikayetler ekip dışında dile getirilmez. Çatışmalar dahili olarak çözülmelidir.

​

İyi işleyen bir ekip organizasyonu oluşturmak ve sürdürmek için çok sayıda engel vardır ve bunların üstesinden gelinmesi zordur. Bu engellerden herhangi biri, entegre bir geliştirme yaklaşımının etkinliğini olumsuz etkileyebilir.

​

Ortak engeller şunları içerir:

​

• Üst yönetim desteğinin olmaması,
• Yetkilendirilmemiş ekip üyeleri,
• Ortak bir veri tabanına erişim eksikliği,
• Kültürel değişime bağlılık eksikliği,
• Bir ekip sürecine tam olarak entegre edilmemiş fonksiyonel organizasyon,
• Ekip çalışması için planlama eksikliği,
• Personel gereksinimleri ekiplerle çelişiyor,
• Ekip üyeleri bir arada bulunmaz,
• Yetersiz ekip eğitimi,
• Alınan dersler ve ekipler arasında paylaşılmayan başarılı uygulamalar,
• Ekip üyelerinin eşitsizliği,
• Algılanan belirsizliğe dayalı taahhüt eksikliği,
• Yetersiz kaynaklar
• Yüklenici veya hükümet tarafından gerekli uzmanlık eksikliği.

​

Ortak Engeller nasıl aşılır?

​

Engellerle mücadele için yaygın yöntemler şunları içerir:

​

• Eğitim ve öğretim ve ardından daha fazla eğitim ve öğretim: değişimin belirsizliğini ortadan kaldırır ve başarı için bir vizyon ve yöntem sağlar.
• Bir danışman veya uzman; yalnızca ekipler oluşturmak ve sürdürmek için değil, aynı zamanda yönetimi gözlemlemek ve tavsiyelerde bulunmak için de kullanın.
• Yönetim desteğini önceden alın. Yönetim, insanları yönetmeye çalışmak yerine ekiplerin çevresini yöneterek liderlik göstermelidir.
• Tüm kurumsal üyelere açık ortak bir veritabanı kullanın.
• Tasarımı bütünleştiren, yatay ve dikey iletişim sağlayan bir ekip ağı kurun.
• Mevcut kaynakları aşırı vergilendirmeyen bir ağ kurun.

• İlişkili kuruluşlarda bir yetkinliğin bulunmadığı durumlarda, bir destek yüklenicisi aracılığıyla onu işe alın.

​

Projelerin Doğası

​

Askeri operasyonlar gibi, büyük teknik projeler de belirsiz ve öngörülemezdir. Üçüncü taraf sistemlerle entegre ediyorsanız, nasıl tepki vereceklerini veya işlerin nasıl gelişeceğini tahmin etmek zor veya imkansızdır.

​

Görünüşte basit eylemlerin sonuçlarını bile tahmin etmek zordur ve insan hatası potansiyeli vardır.Bunu göz önünde bulundurarak, iyi planlamanın amacının, bir proje planındaki tüm belirsizliği ortadan kaldırmak yerine, projenin belirsizliğin ortasında hedefe doğru devam etmesine izin veren bir proje çerçevesi geliştirmek olduğunu hatırlamak önemlidir. Bunu nasıl yapacağımız, ABD Ordusu'nun sorunun nasıl çözüleceğine dair örneğini takip etmektir.

 

Yani;

​

'… Bir sorunu tanımlama ve analiz etme, olası çözümleri geliştirme ve analiz etme, en iyi çözümü seçme ve sorunu çözen bir eylem planı uygulama.'

 

 

En iyi proje planlarının tümü iki unsur içerir; Bilim ve Sanat…

​

Planlama bilimi, ölçülebilen projelerin tüm unsurlarını kapsar. Bunlar doğru bir şekilde tahmin edilebilir ve başarı ve başarısızlığın göstergeleri olabilir.

​

Planlama sanatı, öngörülemeyen veya bilinmeyen faktörleri içerir. Başarının anahtarı, bireysel planlayıcıların çeşitli koşulları kapsayacak şekilde esnek planlar oluşturmasına olanak tanıyan ve doğru ve ayrıntılı bir risk değerlendirmesi içerecek bir çerçeve ve ortamın geliştirilmesidir.

​

​

Bilim ve sanata dayalı planlamanın yan yana durmasına izin veren bir çerçeveyi nasıl oluşturabiliriz? 

​

Etkili bir görev komuta zinciri oluşturarak. Görev komuta zincirinin rolü, proje liderlerinin projeye olan arzusunun net bir tanımını vermek ve bu amaç dahilinde nasıl karar verileceği ve inisiyatif gösterileceği konusunda net bir rehberlik sağlamaktır.

​

Doğru bir şekilde yapıldığında, proje lideri daha az karar verdiğini görecek ve sonuç olarak projenin kritik kararlarına daha fazla zaman ve enerji harcayıp, daha fazla odaklanabilecektir. 

​

Alt yöneticiler, astların hareket özgürlüğüne izin vererek ve kendi paylarına inisiyatif almayı gerektiren konularda "dizginleri gevşek" tutmalıdırlar. Bu durumda; alt yöneticilerin, daha az karar vererek, karar verilmesi gereken asıl önemli konulara odaklamaları sağlanmalıdır.

 

​

Proje Yöneticisinin Görevleri 

​

Bir proje yöneticisi, bir projenin genel planlamasından, başlatılmasından, yürütülmesinden ve kapatılmasından sorumludur. 

​

Proje yöneticileri, çeşitli insan gruplarına liderlik etme ve yönetme, çatışmaları çözme ve proje planları oluşturma ve yürütme dahil olmak üzere çeşitli becerilere sahip olmalıdır. Ayrıca proje konusu hakkında genel bilgiye sahip olmalıdırlar. 

​

Proje yöneticilerinin; mükemmel iletişim, yönetim ve organizasyon becerilerine ihtiyacı vardır. Maliyetleri tahmin etmekten, bütçe geliştirmekten, proje çalışmasını belgelemekten ve proje güncellemelerini üst yönetime sunmaktan da sorumlu olabilirler.

​

Proje yöneticilerinin de ilgili mevzuata veya proje sonucunu etkileyebilecek diğer gerekliliklere aşina olmaları gerekebilir. Askeri sektör projeleri genellikle daha fazla incelemeye tabidir, daha önemli kısıtlamalarla karşı karşıya kalır. Bu ortamda başarılı olmak için, askeri sektördeki proje yöneticilerinin birinci sınıf iletişim ve çatışma çözme becerilerine sahip olması gerekir.

 

Askeri projelerde, eğitimden bakıma kadar her zaman bir tür eylem vardır ve hepsinin arkasında bir plan vardır. Proje yöneticilerinin başarıyı garantilemek için planların gerektiği gibi ayarlanmasını da içeren projeleri nasıl planlayacaklarını ve yöneteceklerini bilmeleri gerekir. 

​

Hem ticari hem de askeri organizasyonlarda, yönetim ve planlamaya yönelik sayısız yaklaşım vardır, ancak tüm projelerin bir yaşam döngüsü ve aynı temel bileşenleri vardır.

​

Proje yönetimi için en tanınmış standart, bir Amerikan Ulusal Standartlar Enstitüsü (ANSI) Standardı olan PMI (Proje Yönetim Enstitüsü) sürecidir. Proje yönetimi için bir kılavuz olan Proje Yönetimi Bilgi Grubunda sunulan doktrine dayanmaktadır. Terminolojideki farklılıkların ötesine bakabilirseniz, bunun askeri planlamaya çok benzediğini göreceksiniz.

​

 

İş modelinde proje yönetimi

​

İş modelinde proje yönetimi; hedefleri bir ürün inşa etmek, bir hizmet sunmak veya belirli bir sonuca ulaşmak olabilir. 

 

PMI tarafından ana hatlarıyla belirtilen süreç; 

​

• Başlatma,

• Planlama,

• Yürütme,

• İzleme

• Kontrol etme 

• Projenin kapanması

 

şeklinde beş aşamadan oluşmaktadır. PMI(Proje Yönetim Enstitüsü) süreci, bu aşamaları, çabanın odağını belirleyen projenin yaşam döngüsüne yerleştirir.

​

 

Başlatma.

 

PMI modelinde bu, bir görev almak, sorumluluk veya proje yöneticisi atamak ve gereksinimleri tahmin etmektir. Askeri modelde, bu komuttan bir görev almak, görev tanımlarını değerlendirmek, gerekli keşifleri yapmak, vb. Başlatma aşaması, bir planlama ekibi kurmak veya kaynakları toplamak ve koordine etmek için bir proje yöneticisi atamak gibi ilk planlamanın başladığı zamandır.

​

​

Planlama. 

 

Planlama, misyonu veya gereksinimleri analiz etmenin, bir proje yöneticisinin niyetini belirleme, temel görevleri belirleme ve bu görevleri yeniden yapılandırmanın demokratik bir sürecidir. Görevler ve kaynaklar, olayların zamanlaması ve son durum arasında herhangi bir çatışma çıkabilir tabiki. Ayrıca misyonun başarısını ölçecek bir kalite bileşeni de vardır. Bu, tüm katılımcıların kollektif ve aktif katılımına bağlı ve işbirliğine dayalı bir süreçtir.

​

​

Yürütme. 

 

Gerçek işin başladığı aşama, yürütme, tüm yaşam döngüsü aşamalarının en uzunu ve çabanın büyük kısmının yerleştirildiği kısımdır. Yürütme, proje hedeflerine ulaşmak için kaynakları (emek ve malzeme) tüketmektir. Gereksinimler, hedefler veya hedefler değiştikçe veya riskler ortaya çıktıkça, plan uyum sağlayacak şekilde ayarlanır.

​

​

İzleme ve kontrol etme. 

 

Bu aşama, parçalı sıra olarak bilinen değişiklik sırası süreci aracılığıyla planların nerede ayarlandığını izlemek ve kontrol etmek için kullanılan geri bildirim döngüsünü içerir. Geri bildirim yoluyla, ilerleme ve uygulama kalitesi izlenir, kontrol edilir ve değerlendirilir. Raporlar yapılır ve planlar buna göre ayarlanır. Görev veya proje başarısını sağlamak için proje yöneticisi, yaşam döngüsünün bu aşamasında ana çabayı ve destekleyici unsurları koordine eder.

 

 

Kapanış. 

 

Proje yaşam döngüsünün son aşamasında, görev tamamlandığında proje kapanır. Başarı, zaman ve kalite hedeflerini karşılama ve çoğu zaman (orduda bile) maliyet açısından değerlendirilir.

​

PMI süreci, proje yönetimi zorluğunu “üçlü kısıtlama” olarak tanımlar. Yani; hedefinize ulaşmak için aşağıdaki parametreleri dengelemek gerekir;

​

• Kaynaklar,

• Zaman

• Kalite gereksinimleri

​

​

Sonuç

​

Genellikle proje yönetimi zorluğunun temel noktası, ekibin birlikte çalışmasını sağlamak, gereksinimleri anlamak ve en önemlisi paydaşlarla etkili bir şekilde iletişim kurmaktır. 

 

Dinleme, işbirliği yapma, problem çözme ve liderlik etme beceriniz endüstrinin aradığı özelliklerdir. Karşılaşacağınız zorluk, bu nitelikleri bir sonraki kariyeriniz için sektöre özel dile çevirmektir.

​

 

Askeri Sistemlerde Proje Yöneticinin EMC Konusunda Görevleri

​

EMC faaliyetleri için tanımlanmış bir proje yönetimine sahip olmak gerekir. Sorumlu kişi genellikle EMC koordinatörüdür. EMC proje yönetiminde dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır:

​

• Tedarik sorumluluğu.

• Raporlama yapısı.

• Tasarım değişikliklerinin sorumluluğu.

• Kaynaklar dahil kontrol programının planlanması ve programlanması.

• Gözden geçirme ve koordinasyon prosedürleri.

​

Kritik devrelerle birlikte amaçlanan ortamın tanımı koordinatör tarafından yapılır. Ekipman düzeyinde EMC testinden alınan test sonuçları, kabul edilebilir bozulmaların etkilerini analiz etmek ve belirlemek için entegre edilmiştir. Her aşama, daha iyi performans için ayrı ayrı incelenir ve test edilir.

​

​

EMC Konusunda Kontrol Planı İhtiyacı

​

ISO-9000 niteliğine sahip bir şirket içinde, üretim sırasında EMC'nin sürdürülmesini sağlamak için dokümantasyonla birlikte prosedürler oluşturulabilir. Bu prosedürler, üretimin EMC için önemli olan yönlerinin tam olarak bilinmesine bağlı olacaktır.

​

Genellikle dışarıdan danışmanlar dahil olur, ancak ayrıldıklarında uzmanlık kalmaz, bu nedenle sürece rehberlik edecek uzmanlık ve deneyim art arda kalmaz. Bu durumda mümkün olan tek yardım, bugüne kadar atılan adımları depolayan ancak kurum içi bilgi ve deneyimi olmayan yazılım paketleridir. Bu, dışarıdaki uzmanlık ve bilgiyi kurum içi ile dengeleme ihtiyacını beraberinde getirir. Şirketin bilgi birikimi ve uzmanlığı asla eksik kalmayacak şekilde şirket genelinde bilgi birikimi olmalıdır.

​

En iyi referans kaynaklarından biri olduğu ve ileride yapılacak referanslar için muhafaza edilmesi gerektiğinden dokümantasyon çok önemlidir. Belgeler, tasarım felsefelerinin tarihçelerini, alınan düzeltici eylemleri, neden belirli yaklaşımların benimsendiğini, kimin belirli bir fikri ortaya çıkardığını, durumu ne kadar etkili düzelttiklerini ve hangi yaklaşımların işe yaramadığını içermelidir. 

 

En azından bu belgelere atıfta bulunarak, onları başarıya götüren en iyi yaklaşımlar ve gelecekte asla kullanılmaması gereken tasarımlar hakkında net bir fikir sahibi olunabilir. Kontrol planı, her bir ürünün EMC uyumluluğuna nasıl ulaşılacağını belirleyen özel bir belgedir.

​